Paulette van  Ommen (senior adviseur bij EY en DSGC werkgroep leider): “Deze ondernemingen werken al jaren aan deze integratie. In de publicatie onderscheiden we acht aandachtsgebieden. We illustreren elk aandachtsgebied met praktijkvoorbeelden (casussen),  die laten zien wat goed gaat en wat beter kan.”

Ton Büchner, CEO Akzo Nobel

Ton Büchner, CEO AkzoNobel

De ‘tone at the top’: de AkzoNobel casus illustreert de vaste jaarcyclus van de agendering van duurzaamheid door de raad van bestuur. Het leiderschap van de CEO is daarbij cruciaal. Ton Büchner, CEO: “De CEO heeft een vogelvluchtperspectief en kan de diverse disciplines in de organisatie verbinden rondom één geïntegreerde strategie.”

 

Ben van Beurden, CEO Shell

Om het management te voorzien van advies en informatie kunnen niet-uitvoerende bestuurders een duurzaamheidscommissie oprichten. Een Shell casus laat zien hoe niet-uitvoerende bestuurders de voortgang evalueren en veldbezoeken afleggen. Ben van Beurden, CEO: “Het perspectief van deze commissie is van grote waarde voor onze organisatie, bijvoorbeeld bij het maken van onze toekomstplannen.”

 

Frans van Houten, CEO Philips

Gedragscodes en waarden zijn richtinggevend in het dagelijks handelen. Dat geldt ook voor toeleveranciers. Philips maakt zich bijvoorbeeld hard voor conflictvrije tin uit Congo. Frans van Houten, CEO: “Dit initiatief laat zien dat Philips samen met andere partijen de ethische, sociale en milieu standaarden van een complexe markt als tin naar een hoger niveau kan tillen.”

 

Paul Polman, CEO Unilever

Een duurzaamheidsstrategie vereist een lange termijn oriëntatie van alle betrokkenen, inclusief aandeelhouders, illustreert een Unilever casus. Paul Polman, CEO: “Een eenzijdige focus op het creëren van aandeelhouderswaarde is geen recept voor een toekomstbestendige onderneming. Zoek daarom aandeelhouders die bij de lange termijn strategie passen, in plaats van andersom.”

 

Feike Sijbesma, CEO DSM

Een geïntegreerd jaarverslag maakt het verband tussen financiële cijfers en duurzaamheidsprestaties inzichtelijk. Dat draagt bij aan vertrouwen en transparantie. Voor de CEO van DSM, Feike Sijbesma, is het geïntegreerde jaarverslag de eerste stap. “Uiteindelijk moeten we toe naar een systeem waarin ook ecologische en sociale opbrengsten en kosten onderdeel zijn van de winst- en verliesrekening.”

 

Cees ‘t Hart, CEO Friesland Campina

Risico’s en mogelijkheden die ontstaan als gevolg van maatschappelijke trends identificeert FrieslandCampina op doorlopende basis. Cees ’t Hart, CEO: “Doordat we ontwikkelingen op het gebied van duurzaamheid en gezondheid integraal meenemen in ons risicomanagement, zijn we ons sneller bewust en kunnen we proactief handelen.”

 

Jean-Francois van Boxmeer, CEO Heineken

Hoe vertalen duurzame ambities van het bestuur zich op de werkvloer, ver weg van het hoofdkantoor? Een Heineken casus laat zien hoe je medewerkers betrekt. Jean-Francois van Boxmeer, CEO: “Onze Brewing a Better Future strategie werkt in de praktijk, omdat we wereldwijd 85.000 Heineken medewerkers medeverantwoordelijk maken voor de uitvoering.”

 

Camiel Eurlings, CEO KLM

Integraal ketenbeheer kan betekenen dat je niet alleen samenwerkt met bestaande leveranciers, maar, waar nodig, zélf het grondstoffenaanbod organiseert. Zo richtte KLM een joint venture op om een biobrandstoffenmarkt voor de luchtvaart te ontwikkelen. Camiel Eurlings, CEO: “Als andere luchtmaatschappijen ook meewerken aan een transitie naar schaalbare, betaalbare en duurzame brandstoffen, kunnen we de milieu impact van onze industrie aanzienlijk  verbeteren.”